НАЧАЛО ЦИТАТЫ__________________________
(Дэвид Д. ШВАРЦ "Искусство получать то, что вам нужно")
Как пробудить в людях желание помочь вам выиграть!
Выигрыш сулит множество чудесных, позитивных вещей. Выигрыш — это достижение грандиозных целей, получение работы, о которой вы мечтали, преодоление трудностей, это высокое положение в обществе, возможность заставить других делать то, что нужно вам, и победа с крупным счетом в матче на выживание.
Проще говоря, выигрыш — это успех.
Поражение — это полная противоположность выигрышу. Поражение — это негативные, ужасные последствия, это работа «на побегушках», материальные трудности и поездки вторым классом, это позор, разочарование и отвращение к жизни.
Проще говоря, поражение — это неудача.
Самой поразительной чертой нашего века изобилия является количество неудачников. Большинство людей жалуется на низкие доходы, на серое, безрадостное существование и хронические болезни. Их жизнь можно сравнить с приговором к пожизненному заключению в тюрьме по имени Земля.
Но есть и хорошая новость, которая заключается в том, что никто из нас не обязан быть неудачником. Каждый, кто проявит достаточно ума и настойчивости, может выиграть и сорвать большой куш.
Прежде чем читать дальше, прочтите следующее утверждение дважды: ваш успех определяется не столько тем, что вы делаете, сколько тем, что под вашим влиянием делают другие.
Хочу еще раз повторить это утверждение, чтобы вы в любом случае прочитали его дважды: ваш успех определяется не столько тем, что вы делаете, сколько тем, что под вашим влиянием делают другие.
Позвольте другим сделать всю работу, возьмите на себя функции тренера
Одним из первых учителей, осознавших, что они могут добиться большего, просто позволив другим помочь себе, был Моисей. Когда он водил израильтян по пустыне, направляясь к Земле обетованной, его тесть Иофор заметил, что Моисей совершенно выбился из сил и если он и дальше будет взваливать на себя все проблемы, то вскоре его народ постигнут большие несчастья.
Поэтому Иофор решил помочь Моисею. Он посоветовал ему разделить всех людей на группы по тысяче человек в каждой, тысячи разбить на сотни, а каждую сотню — на две группы по пятьдесят человек. Каждую полусотню следовало разбить на пять десятков.
Затем Иофор посоветовал Моисею приказать лидерам каждой группы обращаться с любыми вопросами, которых они не могли решить, к лидеру следующего уровня. Кроме того, Моисей должен был проинструктировать лидеров каждой тысячи обращаться к нему только с теми проблемами, которых они не могли решить сами.
Последовав совету Иофора, Моисей смог посвятить большую часть своего времени действительно важным вопросам — тем, которые никто кроме него, не в силах был решить.
Другими словами, Иофор научил Моисея передавать полномочия. В сущности, он сказал, что вся работа должна выполняться на самом нижнем уровне компетенции.
Передача полномочий — это верный способ пробудить в других желание помочь вам добиться максимальных результатов.
Мой знакомый менеджер, работающий в компании по производству краски, сформулировал принцип передачи полномочий так:
— Передача ответственности за решение проблем работникам нижнего звена оправдывается двумя факторами.
— Какими именно? — поинтересовался я.
— Во-первых, — сказал мой знакомый, — это выгодно в финансовом отношении. С экономической точки зрения, основная часть работы в компании должна выполняться на самом нижнем уровне компетенции. Мет никакого смысла в том, чтобы человек, получающий 40 долларов в час, занимался тем, что человек, зарабатывающий 10 долларов в час, может сделать не хуже, а может быть, даже лучше него. Я убежден в том, что нежелание передавать полномочия приводит к самым серьезным из всех возможных в бизнесе финансовым потерям. А люди, которые стараются все сделать сами, никогда не поднимаются очень высоко по служебной лестнице.
— А второй фактор? — задал я следующий вопрос.
— Второй фактор — мотивация. Многие менеджеры не понимают, что большинство их подчиненных с удовольствием возьмутся за выполнение обязанностей своих начальников. Передача полномочий льстит их самолюбию и помогает почувствовать себя более полезным и нужным. Помимо прочего, это хороший способ проверить способности человека и определить степень сложности работы, с которой он может успешно справиться.
Передача полномочий способствует улучшению отношений между вами и подчиненными. Помню, в молодости я ходил в сельскую школу, где ученики всех восьми классов сидели в одной комнате. Мы считали за честь, когда учитель просил нас стереть написанное с доски, принести ему стакан воды или высыпать стружку из точилки для карандашей.
В семейной жизни дети с удовольствием станут выполнять любую работу по дому, если родители по достоинству оценят их усердие и станут относиться к ним, как к ключевым игрокам в команде.
Передавая полномочия, вы одновременно снимаете с себя часть нагрузки, уменьшаете затраты на выполнение работ и даете людям возможность почувствовать свою значимость.
Философия «вы гончар, а они глина» способна творить чудеса
Позвольте передать вам содержание разговора, который состоялся у меня с Леонардом С. некоторое время назад во время полета из Нью-Йорка в Сент-Луис. На мой взгляд, это прекрасная иллюстрация беспроигрышного способа пробудить в людях желание помочь вам получить максимум того, что вам нужно.
Из разговора с Леонардом я узнал, что он совладелец и президент компании, производящей пластические материалы. На мой вопрос, давно ли он в пластиковом бизнесе, Леонард ответил «нет». Затем он рассказал, что первые 10 лет после окончания колледжа проработал футбольным тренером в средней школе.
— Вы были хорошим тренером? — поинтересовался я.
— Вообще-то, весь первый год до самой последней игры сезона я был никудышным тренером. Этот последний матч мы выиграли, но с перевесом всего в одно очко. С этого момента я стал потрясающим тренером. За 10 лет моей тренерской карьеры наша команда выиграла чемпионат штата четыре раза. В общей' сложности мы выиграли 82% матчей.
— Да, результат внушительный, — заметил я. — Но
мне интересно, что такого особенного произошло во нремя той последней игры первого сезона, после которой ваша тренерская судьба круто изменилась к лучшему?
— Видите ли, — объяснил Леонард, — за неделю до этой финальной игры мой пастор выбрал для своей воскресной проповеди чрезвычайно прагматичную тему «Вы гончар, а ваши люди — глина». Не успел я дослушать до середины, как вдруг меня осенило. Я нашел решение своей проблемы. Причина проигрышей моей команды заключалась не в плохой игре ребят, а в моем мышлении. В первый раз за год мне в голову пришла мысль, что в моих отношениях с командой я должен быть гончаром, а они — глиной. В тот же день после обеда, — продолжал Леонард, — я серьезно задумался над этой проблемой и пришел к выводу, что главной причиной проигрышей моей команды был мой собственный негативный и пассивный стиль мышления.
Он наклонился ко мне и пояснил свою мысль.
— Видите ли, я знал, что у школы была многолетняя традиция проигрышей, и воспринял это как должное. Он нас ждали только проигрышей. Кроме того, большинство моих игроков не отличались внушительным телосложением. К тому же, ни у кого из них не было опыта, потому что все они пришли в школу только в этом или в прошлом году. Все эти минусы были мне хорошо известны. Рассуждая логически, я понял, что, если даже мы и выиграем одну игру за сезон, это не будет иметь большого значения. Команда, или, если вам угодно, глина, быстро прониклась моим настроением и стала вести себя соответственно. Мое мышление стало их мышлением. Они тоже восприняли проигрыши как должное. Они настраивались на проигрыш и поэтому проигрывали.
— И что же вы сделали после этого открытия?
— Я вам расскажу, что я сделал. Я решил, что мы выиграем этот последний матч, и точка. Конечно, я понимал, что команда соперников опережала нас на
28 очков в турнирной таблице — за сезон они не потерпели ни одного поражения. Несмотря ни на что, я убедил себя в том, что мы выиграем. Следующее, что мне предстояло сделать, — это изменить настроение моей команды с «мы обязательно проиграем» на «мы обязательно выиграем».
— Как же вам это удалось? Похоже, у вас было очень мало времени на подготовку. Меньше недели, не так ли?
— Да, — согласился Леонард. — Тем же воскресным вечером я обзвонил всех игроков и сообщил каждому, что в пятницу мы совершим величайший переворот в истории школы. «Можешь не сомневаться, победа будет за нами!» — сказал я каждому члену команды.
На тренировке в понедельник я собрал всех игроков на поле и заявил: «Сегодня никаких физических упражнений не будет, займемся умственной тренировкой». Затем научил их кричать хором: «Мы победим!» — перед каждой схваткой, а после каждого тайм-аута похлопывать друг друга по спине и кричать: «Наша возьмет!».
Всю эту неделю команда настраивалась только на победу, и это передалось капитанам болельщиков. Перед каждой атакой они заставляли толпу скандировать: «Забьем! Забьем!» — а перед каждой обороной болельщики кричали: «Отобьемся! Отобьемся!». Игрокам идея понравилась. К пятнице мои ребята были буквально наэлектризованы. Все, что было дальше, уже вошло в историю. Они победили фаворитов.
— Похоже, что от перемены настроения зависит очень многое, — заметил я.
— Нет, сказать «очень многое» — это не сказать ничего. От этого зависит абсолютно все, на все 100%. Когда я понял, что должен быть гончаром, а ребята — глиной, то открыл секрет успеха. Мне стало ясно, что стиль мышления моих подопечных формируется в точном соответствии с моим собственным.
— Леонард, — не унимался я, — вы меня заинтри-
говали. Почему же вы сменили профессию в тот момент, когда вам оставалось только пожинать плоды успеха?
— Несмотря на то что я многого добился на футбольном поприще и любил свою работу, меня постоянно беспокоила мысль, смогу ли я так же успешно проявить себя в мире бизнеса. Тринадцать лет назад я устроился торговым агентом в компанию, которая теперь принадлежит мне. Правда, через два месяца после моего прихода компания обанкротилась.
Я проработал в компании совсем недолго, но вполне достаточно, чтобы понять одну вещь: главная причина банкротства заключалась в крайне негативном отношении, которое я заметил у высшего руководства. Разумеется, они винили во всем нечестных конкурентов, плохое состояние экономики, чрезмерное государственное регулирование и т. д. и т. п. Практически они пытались переложить вину на кого угодно, чтобы только не называть истинных виновников — самих себя.
Короче говоря, я встретился кое с кем из друзей, которыми обзавелся в период своей тренерской карьеры, и мы собрали достаточно денег, чтобы выкупить компанию. Благодаря банкротству мы смогли приобрести ее за незначительную часть реальной стоимости. Затем мои друзья предложили мне возглавить компанию и сделать на ней большие деньги.
— И как вы преуспели в пластиковом бизнесе?
— Лучше и не пожелаешь, — ответил Леонард. — Мы постоянно расширяем ассортимент продукции, и в течение пяти лет подряд наши доходы увеличивались на 20% в год.
— Не сомневаюсь, что вы использовали концепцию «Победа будет за нами» и в вашем бизнесе тоже, — предположил я.
— Совершенно верно. Когда после реорганизации меня выбрали президентом, я немедленно уволил всех негативно мыслящих работников и начал внедрять в сознание всех оставшихся — от уборщицы до вице-президента — мысль о том, что мы победим, добьемся увеличения производительности труда, снижения издержек и увеличения объема продаж. Моя идея оправдала себя целиком и полностью.
Прошу отметить: а) Леонард считал себя гончаром, человеком, который нес полную ответственность за результаты; б) осознавал, что стиль мышления персонала формируется в полном соответствии с его собственным; в) применил проверенную концепцию безоговорочной уверенности в победе. Результат: он оказался победителем.
Помните, что те, кто проигрывает, рассчитывают на поражение; те, кто побеждает, рассчитывают на выигрыш. В этом правиле исключений нет.
Что родители посеют, то потом и пожнут
Большинству из нас приходится играть трудную, образцово-показательную роль родителя. К сожалению, многие исполняют ее из рук вон плохо. Всю остроту создавшейся ситуации я осознал год назад, после разговора с психологом Вандой Б., специализирующейся на консультировании подростков в возрасте от 13 до 16 лет.
Ванда сообщила мне, что большинство молодых людей, которых она консультирует, — выходцы из семей со средним достатком. Еще она сказала, что многие из них страдают от одной и той же проблемы, правда, с разными симптомами. Она назвала ее «синдромом дурного примера родителей».
— Родители обращаются ко мне за помощью потому, что их дети курят, пьют, нюхают или колют наркотики; потому, что они плохо учатся, поздно приходят домой, проявляют опасную сексуальную активность, ввязываются в стычки с полицией и даже угрожают самоубийством, — рассказала мне Ванда. — Та же проблема в достаточно серьезной форме встречается даже у детей состоятельных родителей. Богатство не является защитой от проблем подросткового возраста, — продолжила она. — На самом деле, в некоторых семьях оно только усугубляет их.
То, что Ванда имела в виду под «синдромом дурного примера родителей», было, в принципе, понятно, но я все равно попросил ее пояснить определение.
— Суть проблемы в следующем: подростки просто копируют роли, которые родители в течение многих лет разыгрывают у них на глазах. У большинства моих юных пациентов родители пьют, часто — слишком много. Однако, когда дети начинают баловаться алкоголем или наркотиками, родители приходят в ярость. Многим детям приходится наблюдать, как родители ссорятся, слушать, как они отпускают ядовитые замечания в адрес других людей, хвастаются тем, что им удалось обмануть налогового инспектора, стонут по поводу незначительных заболеваний, нарушают правила дорожного движения, неуважительно отзываются о власть имущих, пересыпают речь нецензурщиной и даже изменяют друг другу.
— Вы говорите так, словно это родители нуждаются в помощи в первую очередь, — заметил я.
— Совершенно верно, — согласилась со мной Ванда. — Только вот помощь им была нужна до того, как они стали родителями. Знаете что? Давайте будем называть вещи своими именами. Ребенок моделирует свое поведение по образу и подобию поведения его родителей. К тому времени как они приходят ко мне, проблема вырастает до такой степени, что во многих случаях сделать уже практически ничего нельзя. Многолетняя практика позволила мне прийти к интересному заключению. Если бы все родители старались показывать детям только хорошие примеры, мои услуги оказались бы не нужны.
— А как быть с давлением со стороны сверстников? — спросил я. — Многие родители убеждены, что главный виновник проблемы — улица, где их дети вынуждены общаться с ребятами своего возраста, воспитанными в атмосфере ложных идеалов и ценностей.
— Никто не отрицает влияние компании, — ответила Ванда, — но реальная причина прежде всего в самих родителях. Очень многих подростков сбивают с правильного пути сверстники, но уступают этому соблазну в основном те, кто получил первый пример плохого поведения от родителей, — устремив взгляд вдаль, с печальной ноткой в голосе Ванда подвела итог. — Самое большое влияние на детей оказывают родители. Если бы вы знали, как мне хочется, как отчаянно хочется, чтобы все родители на свете поняли, что только их пример, их социальная установка должны стать главными факторами формирования базовой, а часто — и окончательной жизненной позиции их детей.
Отец взял ответственность на себя — и свершилось чудо
Пару месяцев тому назад дела привели меня в столицу одного небольшого провинциального округа. Устроившись в гостинице, я решил навестить своего старинного друга, который проработал там 25 лет в должности судьи. Теперь ему за семьдесят, но он понемногу продолжает заниматься юридической практикой, только чтобы, как он сам говорит, «мозги не старели».
За последние 10 лет судейской карьеры моего друга ему пришлось провести более 200 процессов, связанных с наркотиками. Вспоминая об этих делах, он упомянул тот факт, что в большинстве случаев на скамье подсудимых оказывались несовершеннолетние.
— Чем тебе особенно запомнились эти разбирательства с подростками? — спросил я. — Что стало главным выводом из общения с ними?
— Ну, если ты спрашиваешь меня, что такого я узнал о ребятишках, чего не знал раньше, то мне почти нечего тебе сказать. Многие подростки желают заниматься тем, чем у них на глазах занимаются их родители, по что им самим делать запрещено. И большинство из них стремится отдать дань увлечениям молодости. Нынешняя молодежь просто не воспринимает логику утверждений вроде «делай, как я тебе говорю, а не как я делаю сам» или «ты до этого еще не дорос». Но если ты спрашиваешь меня о том, что я узнал о родителях этих подростков, то тут я могу рассказать о многом.
— Ты меня заинтриговал, — сказал я, предвкушая интересные откровения. — Что именно ты имеешь в виду
— Только одно, — охотно продолжил мой друг. — Подавляющее большинство родителей абсолютно не воспринимают того, что я считаю непреложным фактом, — свою полную ответственность за проступки, совершенные их детьми;
— Согласен, но думаю, что многие будут готовы поспорить с нами по этому поводу, — заметил я. — Объясни, как ты пришел к такому заключению?
— В принципе, я разделяю родителей малолетних наркодельцов на три категории. К первой относятся те, чье финансовое положение оставляет, мягко говоря, желать лучшего. Часто такие родители даже не являлись на заседания суда. Если они все же приходили и их ребенок получал срок, то обычно я слышал, как они говорили ему что-нибудь вроде: «Так тебе и надо» или: «Надеюсь, тюрьма тебя исправит», как будто несколько месяцев, а порой и лег, проведенных в компании с рецидивистами, кого-нибудь когда-нибудь исправили. Дело в том, что мне довелось проработать семь лет в совете штата по условно-досрочному освобождению. И могу тебя уверить, что если юный правонарушитель еще нe является неисправимым преступником, когда отправляется за решетку, то к моменту выхода из тюрьмы на нем уже клейма ставить негде. Ко второй группе принадлежат родители со средними доходами, которые обычно присутствуют на суде. Такие родители чаще всего винят улицу, школу, кино, телевидение и все, что только можно, кроме самих себя. Даже после оглашения приговора они продолжают осыпать ребенка упреками типа: «Мало ты нам нервов попортил!», или: «Попробуй только попадись еще раз!», или: «В следующий раз даже не думай бежать к нам за помощью».
— А третья группа?
— К ней относятся люди обеспеченные и влиятельные. Само собой, что они нанимали лучших адвокатов и применяли всевозможные уловки, чтобы хоть как-то уладить дело. Но точно так же, как первые две группы, они тоже отказывались брать на себя ответственность за проступки своих детей. Многие винили во всем глупые законы, идиотов-полицейских и недостатки системы правосудия. Собственно говоря, за всю мою многолетнюю судейскую карьеру был только один случай, когда отец взял ответственность за поведение своего сына на себя.
— Расскажи мне о нем, — попросил я.
— Насколько я помню это дело, факты были неопровержимыми. Парнишку, которому едва исполнилось шестнадцать, взяли с несколькими унциями марихуаны в кармане. Этого было достаточно, чтобы подвести его под статью. В ту пору на судей оказывалось невероятное давление. От них требовали назначения тюремных сроков даже за незначительные правонарушения. Паренек мне понравился, но у меня не было другого выхода, кроме как посадить его на два года в надежде, что через шесть месяцев его выпустят под честное слово. Но, когда я уже собирался огласить приговор, произошло одно из самых странных событий за всю мою карьеру. Адвокат парнишки подошел ко мне и сказал: «Прежде чем вы огласите приговор моему клиенту, я хотел бы ознакомить вас с одним документом». Он открыл портфель и вручил мне письмо, которое только что получил от отца этого парнишки. Я храню его до сих пор.
Он подошел к шкафу, достал письмо и вручил его мне со словами:
— Вот оно. Прочитай.
В письме отец подростка не пытался оправдывать поведение своего сына. Вместо этого он взял всю ответственность на себя. Вот, в частности, что он написал:
«Если Джиму будет грозить тюрьма, попытайтесь уговорить судью, чтобы он дал мне возможность отсидеть за него. В конце концов, если бы я был хорошим отцом, Джим не попал бы в такую переделку. Следовательно, наказания заслуживаю я, а не он».
— И как же ты выпутался из этой ситуации? — спросил я. — Даже если отец сам вызвался сесть в тюрьму вместо сына, насколько мне известно, закон запрещает отбывать наказание за другого человека.
— Я определил парню шесть месяцев условно, — ответил судья. — Но прокуратура потрепала мне за это немало нервов. И все же я сумел оправдаться, мотивируя свое решение тем, что если уж отец 16-летнего подростка берет на себя полную ответственность, то в будущем ему будет обеспечено необходимое внимание п полном объеме.
— Кстати, — поинтересовался я, — ты случайно не знаешь продолжения этой истории? Что впоследствии случилось с парнем?
— Да, знаю, — ответил судья. — Как раз прошлым летом я столкнулся с его адвокатом и он рассказал мне, что парнишка поступил в колледж, успешно его окончил, а теперь стал преуспевающим брокером по операциям с недвижимостью.
— Я благодарен Богу за два момента в этом деле, — подумав, добавил мой друг.
— И что это за моменты?
— Во-первых, я сделал ставку на чувство ответст-ненности отца и не сломал жизнь достойному члену общества. Отец проявил достаточно ума, чтобы увидеть истинную причину проблемы. А во-вторых, на моей совести одной бесполезно потраченной жизнью меньше. Слава Богу, что я не поддался нажиму прокурора, мечтавшего увидеть мальчишку в компании закоренелых преступников.
Шесть хороших примеров, которые могут дать положительные результаты
Запомните навсегда: примеры, которые мы подаем, определяют поведение людей, которых мы хотим мотивировать. Подавайте хорошие примеры — и ждите от них хороших поступков; но если вы подаете дурные примеры, то не ждите ничего, кроме неприятностей. Предлагаю вашему вниманию шесть примеров, которые способны дать превосходные результаты в плане пробуждения у окружающих желания помочь вам выиграть.
Шесть превосходных примеров, которые может подать гончар (то есть вы)
1. Поддерживайте вышестоящих людей и компанию, на которую вы работаете, и отзывайтесь о них только положительно. Следуйте этому правилу — и ваши подчиненные будут поступать так же.
2. Занимайтесь личными делами в нерабочее время. Стоит вам хоть раз нарушить это правило, как вашему примеру последуют все остальные.
3. Ни при каких обстоятельствах не теряйте оптимизма. Лучший способ победить пессимизм — это перестать думать и говорить, как все плохо.
4. Берите больничный только в том случае, если вы действительно больны. Установленный факт: чем больше больничных берет менеджер, тем чаще уходят на больничный подчиненные.
5. Поднимайте репутацию вашего вспомогательного персонала в глазах окружающих. Поступая таким образом, вы поднимаете их боевой дух.
6. Обращайтесь с клиентами так, словно они самые дорогие гости в вашем доме. Ваши подчиненные начнут делать" то же самое. Результат: увеличение доходов.
Ваша задача — заставить подчиненных работать как можно лучше
Новый мотивационный семинар, презентацию которого я провел в ноябре прошлого года, привлек внимание представителей самых разных профессий и слоек общества. В ходе занятий мы провели всестороннее обсуждение концепции «О вас судят не столько по тому, что вы делаете, сколько по тому, что под вашим руководством делают другие».
Когда дискуссия подошла к концу, я попросил каждого участника вкратце описать значение этой концепции в его жизни. Вот несколько типичных ответов.
Торговый агент: «Мой успех зависит от умения убедить человека покупать товар у меня, стать моим постоянным покупателем и рекомендовать меня и мой товар другим людям».
Пастор: «Критерием оценки моей деятельности является умение привлечь людей в мой приход, убедить их в необходимости вести праведную жизнь и воодушевить на духовную и материальную поддержку церкви и се деятельности».
Учитель: «Окончательная оценка моей работы определяется объемом знаний, которые я помогаю усвоить ученикам, их поведением, усвоенными в школе привычками и степенью успешности последующего служения обществу».
Врач: «Значительная часть моей работы связана с лечением больных людей. Но в широком смысле моя задача заключается в том, чтобы пробудить в людях желание заботиться о себе, развивать здоровые привычки и отказываться от вредных».
Менеджер: «Меня оценивают по способности обеспечить выполнение людьми своих обязанностей, предотвращать несчастные случаи на производстве, уменьшать текучесть кадров, пробуждать в подчиненных энтузиазм и хорошо отзываться о нашей компании и ее работниках».
Родитель: «Меня можно оценить по способностям любить мою супругу, воспитывать из наших детей хорошо приспособленных к жизни и полезных членов общества, обеспечивать финансовую безопасность семьи и создавать атмосферу счастья и благополучия в доме».
Прошу отметить, что у всех этих людей жизненное предназначение заключается в том, чтобы заставлять других что-то делать: работать, покупать, жертвовать, советовать, сотрудничать, инвестировать, выигрывать, достигать. Другими словами, пробуждать в людях желание совершать положительные поступки.
Ориентированные на успех люди, которые стремятся выигрывать по-крупному, считают себя своего рода катализаторами, посредниками, помогающими совершению добрых дел.
Примените эти семь волшебных правил лидерства, чтобы выиграть еще больше
Быть лидером, так же как пользоваться остальными инструментами успеха, несложно, если соблюдать семь простых и понятных правил.
1. Как можно лучше заботьтесь о ваших людях. Мотивация сотрудников, работающих у менеджера А, повышается, когда они получают больше возможностей и преимуществ по сравнению с подчиненными менеджера Б.
Один боевой ветеран американской армии объяснил мне это следующим образом: «Командир нашей роты был потрясающим человеком. Когда кто-нибудь из ребят попадал в неприятную ситуацию, он каждый раз помогал выпутаться. Он всегда лично следил за тем, чтобы у нас не было никаких проблем со снабжением и размещением. В боевых ситуациях нашему капитану ничего не стоило заставить нас делать то, что необходимо. Это был единственный способ расплатиться с ним за заботу о наших нуждах».
В бизнесе, спорте, политике или любой другой сфере деятельности работники горой стоят за менеджера, который уделяет их потребностям первоочередное внимание. Умные менеджеры хорошо знают, что ключи к успеху находятся в руках вспомогательного персонала. Когда менеджер прилагает все усилия, чтобы помочь работнику, результаты не заставляют себя ждать.
2. Развивайте в подчиненных чувство гордости. Вы когда-нибудь встречали хорошего работника, который сказал бы, что работает на плохую организацию? Конечно, нет. Между чувством гордости работника за свою компанию и его производительностью труда существует прямая связь.
Отсутствие гордости ведет к снижению производительности. Наличие гордости — залог фантастических успехов в работе. Один из руководителей преуспевающей сети круглосуточных магазинов сказал мне, что тратит больше времени на развитие у работников гордости за компанию, чем на все остальное вместе взятое.
— Как вы знаете, — пояснил он, — текучесть кадров, невыходы на работу и мелкие кражи — это лишь малая толика проблем, характерных для нашего бизнеса. Однако, уделяя больше внимания фактору гордости, мне удается минимизировать последствия этих проблем. Я часто езжу по районам и провожу с директорами магазинов совещания, в ходе которых мы обычно приходим к единодушному мнению, что в нашем деле мы самые лучшие. Я организовал для персонала потрясающую униформу, внедрил программу прогрессивной оплаты труда. Во всем, что делаю, я учитываю фактор гордости. Люди всегда лучше «играют» за победителя, чем за неудачника.
— Ваша ставка на гордость явно оправдывается, — заметил я. — Насколько мне известно, ваши прибыли утроились всего лишь за три последних года.
— Гордость окупается, — подтвердил он мои слова. — Благодаря тому, что мои менеджеры гордятся возможностью оказывать услуги людям, содержать магазины в чистоте и обеспечивать изобилие на прилавках, наша сеть постоянно расширяется.
Развивайте в себе гордость за организацию, в которой работаете, — и вы добьетесь выдающихся успехов в работе. А если по той или иной причине вы просто не можете гордиться вашей компанией, поищите работу в такой организации, которая этого заслуживает.
3. Проявляйте мужество. Трусам не ставят памятников, не устанавливают на их домах мемориальных досок, не платят высоких зарплат и не выказывают уважения. Такова жизнь.
Мы восхищаемся людьми, у которых хватает мужества браться за самые трудные задания и упорно продолжать попытки даже тогда, когда обстоятельства против них. Все грандиозные предприятия возглавляют люди, у которых достаточно решимости, чтобы действовать вопреки обстоятельствам и отдать все, что у них есть, служению своей цели. Некоторые из отцов ; нашей нации были людьми выдающейся отваги и заплатили страшную цену за свои убеждения. Вспомните хотя бы факты из жизни людей, подписавших Декларацию независимости.
Пятеро из них были схвачены британцами и осуждены за предательство. У 12 из 56 человек дома были разграблены и сожжены. Двое потеряли сыновей в континентальной армии. Еще у двоих сыновья попали в плен. Некоторые сами принимали участие в многочисленных сражениях войны за независимость, многие получили ранения или перенесли другие тяжкие лишения.
Что это были за люди? Двадцать пять из них были адвокатами или правоведами. Одиннадцать — купцами. Девять — фермерами или владельцами крупных плантаций. Все они были состоятельными и образованными людьми. И все же они подписали Декларацию независимости, хотя им было прекрасно известно, что, попади они в руки британцев, наказанием для них будет смерть.
Подписывая Декларацию независимости, эти мужественные люди положили свои жизни, свои состояния и свою честь на алтарь свободы и независимости.
Осенью 1776 года Ричард Стоктон вернулся в захваченный врагом родной штат Нью-Джерси. Он сумел отправить жену в безопасное место, но сам был схвачен. Его дом, прекрасная библиотека и рукописи — все было предано огню. Ужасные условия содержания в тюрьме настолько подорвали здоровье Стоктона, что он не дожил до конца войны.
Картер Брэкстон был богатым плантатором и купцом. Один за другим, все его корабли были перехвачены британским военным флотом. Он одолжил огромную сумму на дело революции; деньги ему так и не вернули. Чтобы рассчитаться с долгами, он вынужден был продать свои плантации и заложить остальную недвижимость.
На Томаса Маккина британцы объявили настоящую охоту, поэтому он был вынужден немедленно вывезти семью. Он работал в Континентальном конгрессе без всякой оплаты, а семью содержал в тайном укрытии.
Вандалы, солдаты разграбили поместья Эллери, Клаймера, Холла, Хеуорда, Миддлтона, Харрисона, Хопкинсо-на и Ливингстона.
В ходе битвы при Йорктауне Томас Нельсон-младший заметил, что британский генерал Корнуоллис занял под свой штаб его фамильный особняк Нельсон заставил генерала Джорджа Вашингтона открыть огонь по своему родному дому. Здание было полностью разрушено орудийным огнем. Впоследствии Нельсон умер в нищете.
Дом и поместье Фрэнсиса Льюиса тоже были разрушены. Его жену враги два месяца продержали в тюрьме. Заключение, вкупе с другими лишениями военного времени, так отразилось на ее здоровье, что через два года она умерла.
Честному Джону Харту пришлось бежать прямо от постели умирающей жены. Их 13 детей тоже были вынуждены спасаться бегством. Его ферма и мельница были разграблены. Спасаясь от ареста, Харт скрывался, не зная, где ему доведется провести следующую ночь. Когда он вернулся, его жена лежала в могиле, а дети пропали без вести.
Таковы типичные примеры судеб тех, кто рискнул всем, подписав Декларацию независимости. Эти люди не были безумными фанатиками и разрушителями. Они были добропорядочными, состоятельными и образованными гражданами. Ради свободы они пожертвовали безопасностью и были готовы отдать ей все, включая жизнь: «В поддержку этой декларации, полностью полагаясь на защиту Божественного провидения, мы даем торжественное обещание друг другу, наши жизни, наши состояния и нашу святую честь».
Проявив невероятное мужество, эти люди поступили, как настоящие лидеры. Потомки будут всегда восхищаться ими.
В сфере бизнеса мужество необходимо для того, чтобы внедрить идею выпуска новых видов продукции, программу расширения производства в период экономического спада или изменить политику компании. Даже если предлагаемое вами новшество не будет одобрено, сам факт проявления мужества вызовет уважение окружающих.
4. Если вы не правы, признайте это. Некоторые люди никогда не смогут стать лидерами только потому, что считают признание своих ошибок признаком слабости. Но дело в том, что несовершенство — это, возможно, самая человечная из всех человеческих черт характера. В реальной жизни признание наших ошибок вызывает у людей восхищение.
Один военный инженер рассказал мне следующую историю:
— Командир нашей части был законченным диктатором. Его слово считалось законом. Однажды, накануне окончательного утверждения плана строительства крупной дамбы, он внес изменения в ключевую часть проекта. Конструкторы предупредили его, что подобные изменения чреваты катастрофой. «Мне виднее, что нужно делать. Выполняйте!» — произнес он в ответ. Что ж, все было сделано так, как он сказал, и, разумеется, при первом же наводнении дамба не выдержала. Даже после этого командир дивизии не признал свою ошибку. Он попытался свалить вину на подчиненных, которые якобы не поняли его приказа.
— И чем закончилось дело? — спросил я.
— Командование вынудило его уволиться раньше срока. Причиной крушения карьеры стал не этот случай, а целый ряд допущенных им ошибок. На протяжении многих лет его самонадеянная и безапелляционная концепция «Я отвечаю за все» производила благоприятное впечатление на вышестоящих начальников, но диктаторские замашки погубили его.
5. Ищите совета у сотрудников. Любой уважающий себя лидер не стесняется спрашивать совета у людей, обладающих опытом, но не имеющих полномочий его применить.
Эту тему недавно затронул член совета директоров одной из крупнейших корпораций страны в недавней беседе со мной во время моего посещения города-острова Хилтон-Хед Айленд.
— Дело в том, — сказал он, — что, когда мне нужен совег, в моем распоряжении имеются все источники, о которых другие люди могут только мечтать. В нашей компании работает больше 250 дипломированных специалистов по управлению торгово-промышленной деятельностью — у нас есть эксперты по всем абсолютно вопросам. Но, — продолжил он, — моим самым доверенным и часто самым квалифицированным советником из всех, что у меня есть, является моя секретарша. Мы работаем вместе уже 15 лет. Я спрашиваю ее мнение по любому поводу, например, можно ли поставить конкретного человека на определенную ключевую должность, стоит ли нам покупать еще одну компанию или насколько привлекательной окажется новая упаковка, — и всегда получаю честный и прямой ответ. В большинстве случаев ее мнение оказывается правильным. И пусть она занимает должность всего лишь старшего ответственного секретаря, я давно убедился, что выслушать ее всегда полезно.
Этот высокопоставленный руководитель попал в точку. Умные инженеры не стесняются спросить совета у опытных механиков. Системные аналитики ищут совета у программистов. Дальновидные специалисты по маркетингу выслушивают мнения толковых агентов.
Суть этого принципа заключается в том, что на нижних ступеньках корпоративной лестницы мы всегда можем отыскать много новых, перспективных идей. Хорошие мозги рассеяны по всем этажам организации, а не скапливаются в кабинетах менеджеров.
6. Всегда действуйте, думайте и говорите как профессионал. Основываясь на собственных наблюдениях за предприятиями в самых разных сферах бизнеса, я берусь утверждать, что во главе большинства из них стоят непрофессионалы. Вместо этого ими управляют любители. Для ориентированных на успех людей, то есть тех, кто стремится получить больше, объясняю разницу.
Профессионал — это человек, обученный делать свое дело, выполнять любое задание с гарантией качества. В процессе решения любой проблемы профессионал использует все свои знания и умения. Работа любителя вызывает ощущение, что для человека она всего лишь хобби. В большинстве своем любители небрежны, некомпетентны и недальновидны.
Однако следует иметь в виду и то, что многие из так называемых профессионалов в медицине, юриспруденции, образовании и других областях, требующих долгих лет напряженной подготовки, на самом деле только любители. Профессионализм определяется прежде всего отношением к работе, а не наличием дипломов и лицензий.
Наибольших успехов добиваются организации, которыми руководят настоящие профессионалы. Как-то у меня завязался разговор с руководителем крупной конструкторской фирмы о профессионализме в его сфере деятельности. Вот что он мне сказал:
— Наше кредо — это профессионализм во всем, чем мы занимаемся. Я требую от сотрудников, чтобы они действовали, говорили и думали как профессионалы. Это касается всех: курьеров, доставляющих документы, регистраторов, секретарей и всех остальных. Ничто не разрушает репутацию быстрее, чем люди, которые ведут себя как любители.
Спросите себя: разве вы не хотите, чтобы вас лечили только высококвалифицированные врачи? Или чтобы вашими проблемами с законом занимались профессиональные адвокаты? Умные люди полагаются на профессионалов, будь то приведение в порядок газона или заполнение налоговой декларации.
Другими словами, если хотите стать лидером, то вы должны думать как профессионал.
7. Если хотите, чтобы остальные действовали так, как нужно вам, подайте пример. Умение подать правильный пример — это самое главное из всех качеств настоящего лидера. Несколько месяцев назад во Флориде я подружился с человеком, который проработал начальником отдела в одной компании 30 лет, до самого ухода на пенсию.
Он рассказал мне, что за свой долгий век работы в компании видел множество сменявших друг друга менеджеров.
— Самое интересное заключается в том, — сказал он, — насколько быстро вспомогательный персонал приспосабливал свое поведение к тому, чего, по их мнению, хотел от них новый менеджер. Работники — как дети: так же быстро подмечают, что нравится и что не нравится их боссу, и ведут себя соответственно.
— Объясните, пожалуйста, — попросил его я.
— Все происходит примерно так. Если менеджер начинал приходить на работу позже, очень скоро его главные помощники начинали делать то же самое. Если менеджер любил вставить в разговор крепкое словцо, вскоре весь персонал начинал употреблять ненормативную лексику. Если он проявлял неуважение к посетителям, то вслед за ним остальные тоже начинали вести себя непорядочно. Если я чему-то и научился за долгое пребывание в одной компании, то только одному: люди всегда будут делать то, что их босс делает сам, а не то, что он говорит делать им.
В процессе обучения навыкам эффективного лидерства людям следует чаще задавать себе следующие вопросы: «Подаю ли я пример, которому стоит последовать остальным? Является ли мое поведение достойным для подражания?».
Почаще обращайте внимание на следующие принципы, которые помогут вам добиться большего:
• Ваш успех оценивается по тому, что вы заставляете делать ваших людей.
• Усвойте урок, который "получил Моисей, — передавайте полномочия, и чем больше, тем лучше.
• Помните, что вы гончар, а ваш вспомогательный персонал — глина.
• Внедряйте в сознание команды философию «Победа будет за нами». Она поможет нам победить во всех играх, в которых мы будем принимать участие.
• Убедитесь в том, что вы подаете именно такой пример, которому должны последовать ваши подчиненные. Обучение людей на собственном примере эффективнее любых других способов.
• Повышайте вашу эффективность как лидера, следуя этим правилам:
а) как можно лучше заботьтесь о персонале;
б) развивайте в других чувство гордости;
в) постоянно демонстрируйте ваше мужество;
г) когда вы неправы, признайте это;
д) ищите совета у вспомогательного персонала;
е) действуйте, думайте и говорите как профессионал;
ж) подавайте пример, которому стоит последовать остальным.
(Дэвид Д. ШВАРЦ "Искусство получать то, что вам нужно")
КОНЕЦ ЦИТАТЫ___________________________
No comments:
Post a Comment